地下综合管廊运营期人员如何管理和培训

管理的基本目的及首要问题就是采用特定的方法,充分发挥人的积极性、主动性和创造性,通过重视和加强人力资源管理,从而促进项目运营管理水平,提高项目运营及维护效率,保证项目获得最高的经济效益,实现项目的可持续发展。

人力资源管理的目的和意义如下:

1、有利于促进生产经营的顺利进行。

2、有利于调动企业员工的积极性,提高项目运营、经营效益。

3、有利于实现企业管理的跨越式发展。一个企业只有拥有第一流的人才,才会有第一流的计划、第一流的组织、第一流的领导,才能充分而有效地掌握和应用第一流的技术,创造第一流的产品。提高企业管理水平,最重要的是提高企业员工的素质,注重和加强对人力资源的开发和利用,搞好员工培训教育工作,是实现企业管理跨越式发展的不可缺少的环节。

4、有利于减少劳动消耗,提高提高经济效益并使企业的资产保值增值。合理组织劳动、科学配置人力资源,可?#28304;?#20351;企业以最小的劳动消耗取得最大的经济效果,企业的资产要保值增值,争取企业利润最大化、价值最大化,就必须加强人力资源管理。

5、传递公司文化和企业价值观,沟通公司新的战略目标和关键结果领域,协助推行公司管理制度,改变员工观念,适应组织变革凝聚团队合作精神。

因此,基于上述关于人力资源管理的目的和意义,面对“城市综合地下管廊的运营管理”这一新兴产业,市场上此类人员紧缺且管廊运营维护市场潜力巨大的?#32622;媯?#21516;时结合本项目运营维护管理目标,项目在运营期内要建立以“才能培养为基础、激励兼容”的人力资源管理体系,确保综合管廊运营及人才梯队建设的可持续发展。

人才培养

人力资源管理的目的是服务于系统目标的实现,针对综合地下管廊运营现阶段发展特点,主要表现为优质、专业的技术、经营、管理人才的紧?#20445;?#32780;基于才能培养为基础的人力资源管理主要以“服务现在、面向未来、重视操作”为原则建立。

1、服务现在

目的是建立和完善人才发展工作的培训管理体系。培训工作的重点内容是为使现有的人员能够胜任目前的工作, 使培训工作能够有计划、有系统的完成。该基本平面包括:培训制度体系、培训资源体系和培训运作体系,如下图所示:

2、面向未来

在确保能解决目前人才培养问题的同时更注重对企业未来所需人才的培养。体系设计以企业的发展战略为导向,使所建立的人才培养体?#30340;芄环?#21512;企业的长期发展的要求。

3、重视操作

借鉴培训体系中的先进经验,根据企业的实?#26159;?#20917;,进行量体裁衣的个性化再设计,以使所建立的体?#23548;?#26377;先进性又具备实操性。

人员激励机制

运营机构根据项目运营维护标准制定运营维护目标,将目标分解到运营机构各部门后,层层落实到各相应岗位、个人,按照目标管理→岗位职责→能力要求→才能培养→岗位绩效→(目标管理)原则设计人员激励机制。

1、公司管理?#23567;?#28608;励机制”设计的关键环节

依据传统的“需求层次理论”以及“双因素理论”来设计激励机制的技术路径,将出现3个方面的操作性难题:①员工的主观偏好很难获取;②由于信息不对称,员工可能产生机会主义行为;③激励刺激过程中的不饱和性特征,使得激励的强度将越来越大。诸如以上难题,应预设一个刺激源,受员工主观利益偏好的驱动,公平、自由的进行选择;同时,管理者在预设刺激源时应进行部门、员工层次的区分。

(1)基于“激励兼容”效应的路径设计。公司管理者根据职能部门的工作性质,以及部门员工的层级,分别设计出相适应的激励内容。激励内容存在两个方面:正激励与负激励。对于正激励而言,应主要以货币性奖励为主。货币数量的确定,应考虑部门员工在实现组织目标?#20852;?#21344;的权重大小。为了便于对员工进行监督,应下放一部分的货币奖励权给部门管理者。这也是组织的层级结构使然。同时,还须重视公司组织文化的建构。

(2)基于“非正式制?#21462;?#26893;根性的路径设计。基于地域文化背景所逐步演变形成的习俗、惯例?#30830;?#27491;式制度,将从员工的内心信念上支撑其行为偏好。在使用货币性奖励方式的同时,设计公司管理的客户理念、价值观念,以及文化等要素为辅助手段。上述设计的要素内容须与本地区特有的做?#36335;?#26684;相匹配。通过精神层面,以及员工群体间的模仿、学习?#28982;?#21160;机制,来支撑“激励兼容”效果的实现。

2、公司管理?#23567;?#28608;励机制”设计的具体途径

管廊运营其本质还是属于服务行业,其服务的兑现为入廊管线单位。如何设计出恰当的“激励机制?#20445;?#19981;但将使自身在激烈的市场竞争中获得先机,同时,也是其可持续发展的根本保障。

(1)正激励的设计。在公司设计正激励主要是通过货币奖励的办法来实现。在整个实施环节?#34892;?#35201;把握好这样几个节点:①货币奖励的数额与奖励的缘由,须通过制度的?#38382;?#20070;面展示出来;②在设计员工绩效指标体系时,体系结构应根据不同部门的工作特点分别建立,每个部门的指标可以具体量化;③受到公司组织层级的影响,必然产生监管缺位的现象。因此,公司须将一定数额的货币奖励权交给部门管理者行使。同时,公司高层还应建立部门员工的利益诉求通道。

(2)负激励的设计。由于个体大凡都具有趋利避害的行为特征,员工若在工作中未能实现自己的利益诉求,而公司只是一味地进行负激励的开展,最终也无法达到激励兼容的效果。因此,在具体设计负激励时,公司需要把握这样几个原则:①员工岗位职责所对应的奖惩力度需要对等;②轻易不要使用负激励,若必须使用可遵循先经济、后行政的惩罚顺序开展。

此外还必须强调“声誉?#38469;?#26426;制”的使用。所谓“声誉?#38469;?#26426;制”是指:利用员工所处环境相对封?#25307;?#30340;特点,促使其不良工作行为容易被发现,并能在短时间内受到?#22909;?#22768;誉的影响,从而使其在工作上无形中具有了一种自?#20197;际?#30340;激励。

(3)公司文化的设计。公司文化类似于公司内部的意识形态。受到公司文化的影响,员工将形成共同的心理特征,这样就便于实现公司的经营管理目标。同时,相对于物质激励而言,公司文化的作用还在于能给予员工一定的精神激励。这种激励的开展,将能使员工形成一种持久的工作动力。

公司文化在具体的设计中,应注意这样几个方面的问题:①由于公司文化是由公司层级中的上层往下层传递,可见,它本身就体现为公司高管的主观意志。因此,公司高管的主观意志须与公司目前的发展阶段相适应;②公司文化从思想上向员工传递的同时,公司高管还应确保在公司组织行为上,能体现公司文化所宣扬的理念。

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